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十四局海外公司:靠制度科学管控海外项目

来源:本站原创 作者:黄建功 张记力  时间:2020-05-13 【字体:

十四局海外公司近20个在建工程项目,分布在亚、非、南美和大洋洲等4大洲的10个国家,涉及公路、市政、房建、电力、矿山、隧道、咨询服务等领域。如何管控海外项目,他们结合《集团公司落实“海外优先”战略实施方案》、“项目管理年”、“工作落实年”、“平安年”等活动要求,对海外项目管理进行系统梳理,总结经验,查找短板,分析不足,制定举措,扎实推进海外项目管理,在项目管理方面形成了一整套从项目投标、市场考察、安全质量、商务合同、后勤保障、属地化建设,到境外党建、社会责任、文化品牌等系列制度办法,有力规范了海外项目管理。

提前谋划  抓项目精准预控

凡事预则立,不预则废。公司把项目预控与项目管理相结合,充分发挥预控管理在风险管理、成本管理方面的作用。

完善项目预控制度。从2017年开始,公司就不断摸索适合海外项目的策划模式,近日进一步完善了项目策划的具体措施,编制完成了《海外公司项目策划实施细则》,严肃项目策划的意义,将项目策划和过程管控紧密结合,实现对项目实施过程的动态跟踪管控,使过程分析简单高效。

狠抓项目前期策划。深化“项目管理年”活动,强化项目建设全过程管控,做深做细做实方案编制,对项目方案、施组、工程重难点、风险点详细交底,从源头上管控风险。

发挥项目预控作用。在预控中设定项目成本、安全、技术、风险、人才管理具体指标,并将这些指标作为项目生产要素投入、形象进度、竣工结算、考核兑现的重要依据,有效发挥其目标导向作用。

补强短板  抓在建项目监管

海外市场竞争愈发激烈,只有不断提升项目管理水平、实施精细化管控、降低成本才能实现企业的长远发展。

加强合同监管。2018年7月,公司下发了《合同管理办法》,针对海外项目特点,将合同划分为重大合同、境外小额合同和一般合同等三种类型进行分级管理,严格履行合同评审程序,规范合同管理。各项目均设置了合同管理人员,建立了合同台账,在国内签署的合同,公司全部进行审核,境外合同按照分级管理要求进行审核备案,将从严审批和灵活控制相结合,有效防控了合同风险。对重点项目和存在履约风险的项目进行提前介入,公司和项目两级联动解决问题。

延伸管理职能。落实集团公司职能延伸相关要求,公司各部门直接参与项目过程管理。公司适时组织项目经验交流会和督导会,职能部门通过远程参与项目专题会议,提出指导意见和建议,规范了项目管理;参与项目部制度办法、方案措施等文件编制过程,充分把公司政策宣贯并融入项目管理过程。

严格经济活动分析。闭合公司对项目的管理链条,以成本、进度、安全等为管理主线,进行纵向累计和横向对比,较为清晰的分析出项目实施过程中出现的偏差,并及时采取措施,责任到人,限期整改。

推动人员属地化。2018年12月,公司出台了《海外公司项目属地化管理办法(试行)》,制定了多项具体的考核指标,包括:管理人员指标、技术人员指标、施工队伍指标、外籍员工培训指标等,并制定了考核奖惩措施。所属各项目部采取入职培训、定期培训、导师带徒等多种形式,提高外籍员工的业务技术水平,取得了显著成效。厄瓜多尔、哈萨克等区域项目属地化人员比例较高,其他区域项目也都采取了相应的措施推动属地化人才建设。

夯实基础  抓项目安全质量

安全工作是施工企业创誉创效的前提,也是企业发展的重要保障。

完善公司安全管理体系。公司全面落实《集团公司2020年安全生产“平安年”安全管理专项治理方案》,按照安全管理“全方位、全天候、全过程、全覆盖”要求,更新了《海外公司安全生产管理办法》,重新编制了《海外公司境外安全管理手册》,建立了《海外公司安全生产风险库》,完成了对所有境外项目安全管理制度、专项方案、应急预案重新梳理审核,基本形成了具有海外特色的安全管理体系。

加大安全监管考核。在当前疫情形势下,公司更多更细致的参与项目安全管理,比如通过网络参与项目安全专题会议,规范境外项目部及时上传安全管理的影像资料,同时公司对项目安全管理中发现的问题及时提出整改意见。严格落实《安全生产包保责任状》条款,按月对各单位的安全管理情况进行考核通报,将安全预防工作的关口前移。

加强安全人员队伍建设。2020年以来,公司选拔懂安全、愿意干、敢担当的的30多名同志充实安全监管人员队伍,落实安全补助待遇,目前所有项目均配齐了安全分管领导和安全部门负责人,为安全生产奠定了坚实人才基础。

聚焦效益  抓项目成本管控

成本管控既是项目管理的核心,也是企业创誉创效的基本环节。公司牢固树立“大成本”管理理念,从人材机和管理方面做到管理精细化。

加强标前成本测算。从项目一开始投标、中标后就着手进行项目前期策划,抓好设计优化、物资供应、设备采购、劳务管理、税务筹划等关键环节的管控,全面锁住项目利润点,防范项目风险点,盯控项目重难点。

做好过程经济活动分析。坚持每月由公司分管副职牵头、各相关部门共同参与召开经济活动分析会,对项目实施情况、二次经营等进行梳理分析,及时发现项目问题并采取措施,形成了对项目成本的有效管控。

推进“两支队伍”与架子队的融合发展。严格按照集团公司《“两支队伍”建设实施方案》推进步骤,一方面积极引进国内外优秀施工队伍,提升施工能力,提高属地化管理水平,近期厄瓜多尔瓜兰达公路项目已引进一家当地综合队伍,为拉美地区属地化建设奠定了基础;另一方面建立核心架子队作业层,鼓励有能力的内部专业人才参与到架子队建设中,提升了企业施工技术实力。

加强物资设备统筹管理。在更新完善物资设备管理制度、推进二三项料的直采直供和网络采购的基础上,加强闲置设备和剩余物资的管理,有效控制了项目直接成本支出。